“每個(gè)公司都像一個(gè)俄羅斯娃娃。
如果公司的老板是最能干的大娃娃，員工是小娃娃，那么公司是沒有希望的。
只有反過(guò)來(lái)———老板是最小的娃娃，每一個(gè)員工都是能力最強(qiáng)的大娃娃，公司才會(huì)生機(jī)勃勃。”奧美廣告的創(chuàng)始人，大衛(wèi)·奧格威，曾經(jīng)這樣總結(jié)自己公司的用人之道。
問題是，誰(shuí)會(huì)是那些“大娃娃”呢？
當(dāng)他們沿著職業(yè)的階梯上攀登，成為資深經(jīng)理的時(shí)候，是否又能為公司找到更大、能力更強(qiáng)的新一代“經(jīng)理人”呢？
這也許是人力資源經(jīng)理們最想完成的使命。
匯豐銀行一百多年以來(lái)的管理培訓(xùn)生制度，就是一個(gè)能夠持續(xù)找出“大娃娃”的人力資源“游戲”。不過(guò)，是那種極其嚴(yán)苛的“生存者游戲”。
年輕的香港人，匯豐銀行貿(mào)易服務(wù)副經(jīng)理梁錦釗，就是這種“生存者游戲”的勝出者之一。
體系
匯豐在香港的歷史可謂悠久，并且有著舉足輕重的影響：名列香港的三大發(fā)鈔行之一，有四分之三的香港本地成年居民在匯豐開設(shè)銀行賬戶。
一直以來(lái)，匯豐的主要業(yè)務(wù)分為兩大塊：個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，以及企業(yè)／金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。
個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)主要為個(gè)人客戶提供存款業(yè)務(wù)、房屋按揭、個(gè)人貸款和投資服務(wù)等。企業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)就更為復(fù)雜，包括長(zhǎng)期及短期的企業(yè)融資、貸款，以及貿(mào)易方面的服務(wù)等等。在香港這樣一個(gè)僅有一千多平方公里的土地上，本地從業(yè)銀行就有二百多家，分支機(jī)構(gòu)一千多家，可想而知銀行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)程度。
所以，匯豐管理培訓(xùn)生的目的，就是要招募到最有天分的年輕人，進(jìn)行嚴(yán)格的
訓(xùn)練，然后將他們培養(yǎng)成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人。只有依靠這種制度的保障，匯豐的“人力資源”才能得到足夠的供應(yīng)，業(yè)務(wù)才不會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
與其它公司管理培訓(xùn)生不同的是，匯豐的整個(gè)管理培訓(xùn)生周期有三年之久。其中包括12－18個(gè)月的短期課堂學(xué)習(xí)，近兩個(gè)月的國(guó)外培訓(xùn)，其余大部分時(shí)間為崗位實(shí)戰(zhàn)。能夠順利入選的管理培訓(xùn)生們，可以選擇將“個(gè)人金融業(yè)務(wù)”
作為自己的發(fā)展方向，也可選擇對(duì)“企業(yè)銀行業(yè)務(wù)”感興趣，最近，為了應(yīng)對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理培訓(xùn)生又多了一項(xiàng)選擇———最新的“信息科技”方向。
“要入選我們公司的管理培訓(xùn)生，可是千里挑一的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)過(guò)程可謂是過(guò)五關(guān)斬六將。”匯豐銀行集團(tuán)公共事務(wù)部企業(yè)傳訊經(jīng)理冼少嫻如是說(shuō)。
匯豐銀行人力資源部負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)生的經(jīng)理伍婉華向記者介紹說(shuō)，在挑選畢業(yè)生的時(shí)候，并沒有專業(yè)方向的限制，目的是確保管理培訓(xùn)生來(lái)源的多樣性。
“我們的一些學(xué)生來(lái)自文學(xué)、歷史等專業(yè)，當(dāng)然，大部分還是來(lái)自會(huì)計(jì)、管理等專業(yè)。”伍婉華說(shuō)。
行將畢業(yè)的梁錦釗對(duì)匯豐管理培訓(xùn)生的“入學(xué)考”印象非常深刻。
“沒有想到只有二三十個(gè)名額的管理培訓(xùn)生，有幾千人來(lái)趕考。”梁錦釗至今還有一點(diǎn)“揮汗如雨，好不容易殺出重圍”的驚險(xiǎn)感覺。
提升
經(jīng)過(guò)才能／性向測(cè)試、面試語(yǔ)言和溝通能力、情境測(cè)試和個(gè)性測(cè)試，以及最終面試等四輪競(jìng)賽的“大浪淘沙”，合格的管理培訓(xùn)生就坐上了“職業(yè)直通車”。但是并不意味著他從此就可以一帆風(fēng)順、高枕無(wú)憂。
梁錦釗在2001年的12月份通過(guò)了所有的考試，開始了他長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的第一階段培訓(xùn)生涯。他當(dāng)時(shí)的正式職銜是匯豐銀行服務(wù)銷售與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部的副經(jīng)理，主要的工作與電子商務(wù)和電子銀行有關(guān)。
“這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，自己所學(xué)到的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決工作當(dāng)中的所有問題。”盡管梁在美國(guó)完成IT專業(yè)的學(xué)業(yè)，但是發(fā)現(xiàn)學(xué)校中學(xué)到的東西，與工作所需要的，還是有一定的落差。
好在每個(gè)管理培訓(xùn)生有3位“導(dǎo)師”可以請(qǐng)教：第一線的經(jīng)理，一位資深高層經(jīng)理，以及一位人力資源部的導(dǎo)師。
“公司的企業(yè)文化在這里得到了很好的體現(xiàn)。因?yàn)閰R豐銀行內(nèi)部像一個(gè)大家庭，鼓勵(lì)合作，所以當(dāng)我遇到問題的時(shí)候，可以拿起電話直接向其他人請(qǐng)教。”梁這樣說(shuō)。
雖然職銜是經(jīng)理，但是，梁并沒有因?yàn)檫@個(gè)職銜而不向有經(jīng)驗(yàn)的下屬員工請(qǐng)教。而這些在某些崗位上長(zhǎng)期工作的銀行員工，也不會(huì)保留自己的UuC中國(guó)財(cái)務(wù)網(wǎng)
工作經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)然，作為未來(lái)的經(jīng)理人，除了必需的業(yè)務(wù)能力以外，梁錦釗還需要展現(xiàn)的是他的管理、規(guī)劃和解決問題的能力。一個(gè)從校園里沒有走出多久的新人，要想一開始就領(lǐng)導(dǎo)五十多人的工作團(tuán)隊(duì)，仍然需要展現(xiàn)自己的過(guò)人之處。
“在很短的一段時(shí)間內(nèi)，我就掌握了員工們工作內(nèi)容的70％。然后，我可以很好地協(xié)調(diào)他們的工作，協(xié)助第一線經(jīng)理的工作。”梁對(duì)自己在培訓(xùn)中的表現(xiàn)還是相當(dāng)自信的。
2002年9月，梁錦釗完成第一階段的培訓(xùn)，開始其七周的“英國(guó)之旅”。
有一個(gè)細(xì)節(jié)可以顯示匯豐對(duì)這些“天之驕子”的投入有多大：據(jù)匯豐人力資源部的統(tǒng)計(jì)，平均每位培訓(xùn)生的英國(guó)之行要花費(fèi)20萬(wàn)港幣。加上他們按照經(jīng)理級(jí)別領(lǐng)薪水，從16500港幣到最高35000港幣，39個(gè)月的“邊干邊學(xué)”中，花在每位培訓(xùn)生身上至少100萬(wàn)港幣。而平均每年光香港地區(qū)的管理培訓(xùn)生就有二三十位，在這一項(xiàng)上的花費(fèi)就相當(dāng)可觀。
“另外，因?yàn)橛匈Y深經(jīng)理要投入時(shí)間指導(dǎo)培訓(xùn)生，所以這部分的費(fèi)用更無(wú)法計(jì)算。”企業(yè)傳訊經(jīng)理冼少嫻這樣告訴記者。
英國(guó)之行給梁錦釗留下深刻印象的是，來(lái)自全球各地的管理培訓(xùn)生匯聚在一起，帶來(lái)了許多想法上的交流和沖撞。因?yàn)楦鱾�(gè)地區(qū)的商業(yè)發(fā)展水平及模式均不相同，所以每個(gè)人對(duì)同一件事情的理解可能都不一樣，讓梁錦釗得到了“國(guó)際化”的最切身體驗(yàn)。
另外，匯豐培訓(xùn)生制度比較完善的地方是，有一位富有經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理可以“引領(lǐng)”培訓(xùn)生們發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)培訓(xùn)生在工作中遇到管理方面的問題，經(jīng)驗(yàn)不足，不知如何處理時(shí)，可以向他們求教，減少培訓(xùn)生自己摸索求解的過(guò)程。這些資深經(jīng)理還可以引領(lǐng)他們思考自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。
“每一位資深經(jīng)理會(huì)負(fù)責(zé)兩至三名培訓(xùn)生，而且我們互相之間都認(rèn)識(shí)，可以很好的交流一些心得體會(huì)。”這樣的網(wǎng)絡(luò)交際，無(wú)疑加快了培訓(xùn)生們成長(zhǎng)的速度。
有一個(gè)細(xì)節(jié)也讓梁錦釗體會(huì)頗深。
當(dāng)管理培訓(xùn)生們匯聚在英國(guó)總部，總部的集團(tuán)主席與他們對(duì)話交流時(shí)，是以非常平等的態(tài)度來(lái)進(jìn)行。盡管他們還是最基層的經(jīng)理，但是主席給他們的感覺是，他們就是未來(lái)的公司領(lǐng)導(dǎo)人。
自我完善
“如果說(shuō)現(xiàn)在的培訓(xùn)生制度還有需要改善的地方，那就是過(guò)早地將培訓(xùn)生們分為個(gè)人理財(cái)和企業(yè)銀行業(yè)務(wù)部分。”經(jīng)過(guò)了一年半的培訓(xùn)，梁錦釗對(duì)這套制度有了一點(diǎn)自己的想法。
“其實(shí)如果能夠有一部分交叉，那么培訓(xùn)生對(duì)兩塊不同的業(yè)務(wù)都會(huì)有一點(diǎn)了解，這樣，在未來(lái)的工作中，就可以更好地與其它的部門合作。”梁說(shuō)。在實(shí)際工作當(dāng)中，梁曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的問題，就是與其它部門的培訓(xùn)生因?yàn)闃I(yè)務(wù)屬性不同而溝通困難。
所以，他建議，將“分科”的工作推遲一點(diǎn)進(jìn)行，這樣，培訓(xùn)生也可以充分了解自己究竟適合在個(gè)人金融，還是在企業(yè)銀行部門發(fā)展。
伍婉華指出，其實(shí)整個(gè)管理培訓(xùn)生制度是相當(dāng)開放的。整個(gè)培訓(xùn)體系的內(nèi)容不斷會(huì)有修訂，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。另外，培訓(xùn)生制度并不會(huì)構(gòu)成“玻璃天花板”，讓那些有才華的普通員工“冒不出尖”。在制度面前，他們一樣平等，只要通過(guò)四個(gè)階段的“考試”，以及同樣的三年培訓(xùn)，就同樣可以登上“直通車”。
從2003年年初起，梁錦釗開始進(jìn)行第三階段的實(shí)習(xí)，進(jìn)入商業(yè)銀行部的貿(mào)易服務(wù)部擔(dān)任副經(jīng)理職務(wù)。明年他會(huì)是一個(gè)負(fù)責(zé)三十至五十名客戶的客戶經(jīng)理，權(quán)限是每位客戶五百萬(wàn)港幣左右的信用額度，而到2005年，他會(huì)正式結(jié)束這為期3年的培訓(xùn)計(jì)劃。
培訓(xùn)生種子選手的四輪搏殺
據(jù)伍婉華介紹，整個(gè)篩選過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段才能／性向測(cè)試（APTITUDETEST），主要是測(cè)試應(yīng)試者的邏輯推理能力，對(duì)統(tǒng)計(jì)資料和數(shù)字的理解能力，以及對(duì)某一觀點(diǎn)的評(píng)估／分析能力。（thelogicalevaluationofargument）。
然后就是第一輪面試，考察的是考生們的語(yǔ)言及溝通能力，主要是討論考生們的職業(yè)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)及與其他人溝通的能力（howyourelatedtoothers），以及對(duì)待變化的態(tài)度（howchangeorientedyouare）。
第三階段是情境測(cè)試和個(gè)性測(cè)試。模擬一位經(jīng)理的真正工作，考生們面對(duì)的是一些經(jīng)理們會(huì)面臨的真實(shí)管理問題。在這個(gè)測(cè)試中，可以考驗(yàn)考生的規(guī)劃、組織和分析信息的能力。在這個(gè)階段的第二部分，則是對(duì)個(gè)人工作風(fēng)格和偏好的一份問卷測(cè)試。這樣，考官們就會(huì)知道大約一個(gè)考生未來(lái)會(huì)是怎樣的一個(gè)經(jīng)理人，他的做事風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式又會(huì)是如何。
如果一個(gè)考生通過(guò)了上面的所有測(cè)試，他所面臨的就是最后一關(guān)：測(cè)評(píng)中心（ASSESSMENTCENTRE）。其中包括小組討論和最終的面試。
“這真的是最艱難的一關(guān)。因?yàn)槟慵纫宫F(xiàn)你有別人所沒有的能力，但是你又不能顯得太主導(dǎo)整個(gè)討論，因?yàn)槟阃瑫r(shí)需要展現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)合作能力。”梁錦釗這樣回憶。
最后的一個(gè)測(cè)試，則是“最終面試”。在這里，考生需要展示未來(lái)成為資深經(jīng)理人所必須具備的素質(zhì)：決策力、團(tuán)隊(duì)工作能力、溝通能力、適應(yīng)變化的能力、工作能動(dòng)力，以及靈活性。
