一潭死水，沒有水流的進(jìn)出，要不了多久就會(huì)腐臭。同樣，一個(gè)企業(yè)如果人員不流動(dòng)，員工崗位長期不變，它就會(huì)失去生機(jī)與活力。

    株洲分行自2003年“減員增效“改革后，分行本部一直沒有大的動(dòng)作，因缺乏鯰魚效應(yīng)，出現(xiàn)了一些消極現(xiàn)象：

    一方面，由于員工流動(dòng)機(jī)制不暢，不少員工一進(jìn)本部，長期呆在一個(gè)部門甚至一個(gè)崗位工作，最長的近20年。日復(fù)一日，年復(fù)一年，墨守成規(guī)，不僅工作激情蕩然無存，風(fēng)險(xiǎn)隱患凸現(xiàn)，而且造成崗位交流不足，選擇機(jī)會(huì)少，“合適的人難以選擇合適的崗位”，工作效率大打折扣。

    另一方面，由于本部員工培訓(xùn)少，學(xué)習(xí)少，練兵少，交流少，單一性人才占居主要比例，復(fù)合型人才十分稀缺。雖然該行本部總?cè)藬?shù)是全省地市行中最多的一個(gè)，但大多數(shù)部門仍然存在人浮于事，業(yè)務(wù)堆砌無人承辦，疾呼“人手不夠”的現(xiàn)象。人多卻辦不了事，辦不好事，基層行對(duì)此頗有微詞。

    特別是本部員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，本來開拓創(chuàng)新的精神就不足，又沒有機(jī)制觸動(dòng)，少數(shù)同志在本職崗位上得過且過，成了一群“沙丁魚”。不僅自身工作效率與質(zhì)量低下，而且負(fù)面影響了周圍一批人的工作熱情和積極性。

    熟話說：流水不腐，戶樞不蠹。面對(duì)以上現(xiàn)狀，沒有鯰魚機(jī)制是不可能改變的。于是，該行啟動(dòng)了“雙向選擇崗位交流”，把它作為一條鯰魚放進(jìn)“沙丁魚”群。行黨委強(qiáng)調(diào)：“交流不是減員，是盤活”。該行從“三定”做起，以“增活力、防風(fēng)險(xiǎn)、促發(fā)展”為目標(biāo)，貫徹“做精本部，盤活存量、做實(shí)基層”這條主線，堅(jiān)持相對(duì)穩(wěn)定、適當(dāng)交流和公正、公平、透明、規(guī)范的操作原則，快刀斬亂麻，在10月底用一周時(shí)間穩(wěn)步有序、快速高效地完成了該項(xiàng)改革。

    通過競崗擇優(yōu)，該行本部崗位交流76人，交流率達(dá)56%；員工交流37人，交流率達(dá)40%。其中：本部部門之間交流15人，與基層網(wǎng)點(diǎn)之間交流22人。本部有15位員工充實(shí)到了基層網(wǎng)點(diǎn)。本部與基層行交流率達(dá)到了16%。加上4名原本部調(diào)走人員，本部凈精減12人，普通員工減員幅度達(dá)13%。

    一石激起千層浪。這次雙向選擇崗位交流意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于事件本身。它對(duì)全行員工都是一次心靈的觸動(dòng)。結(jié)果證明：能人找到了發(fā)展的空間，他們成為部門間爭相邀約的香餑餑；老實(shí)干事的人也不吃虧，他們成了原部門留用的重點(diǎn)。而那些人浮于事，擺老資格，不思進(jìn)取、不愛學(xué)習(xí)的人受到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。