企業(yè)千萬(wàn)不要以為你與客戶的關(guān)系很“鐵”，客戶是會(huì)“變節(jié)”的，只要有足夠的利益誘惑。沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益。在更大的利益誘惑下，客戶就可能會(huì)“變節(jié)”。 要知道，客戶關(guān)注的是“比較價(jià)值”，而不是選擇了你的企業(yè)就永遠(yuǎn)在一棵樹(shù)上吊死。當(dāng)具備了一定條件時(shí)，客戶就可能會(huì)轉(zhuǎn)投他人懷抱。所謂“比較價(jià)值”，就是一個(gè)企業(yè)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（替代品）相比，為客戶提供價(jià)值能力的大小，或者與客戶的自創(chuàng)價(jià)值相對(duì)比。 

    在此，我們不妨來(lái)看一個(gè)實(shí)例：2003年11月，青島雙星集團(tuán)把其石家莊代理商石家莊友隆實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)友隆公司）告上法庭，要求終止友隆公司代理合同，撤消代理權(quán)，取消代理資格，并追討未結(jié)欠款364萬(wàn)元。原來(lái)，2003年，友隆公司為謀求更高的利潤(rùn)和更大的發(fā)展空間，通過(guò)貼牌(OEM)方式，自創(chuàng)品牌“派勒斯”玩起了虛擬經(jīng)營(yíng)，間接進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。于是，在產(chǎn)品問(wèn)世后在友隆公司下轄的100多家專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售，先是局部鋪貨，后來(lái)全面蔓延。由此，引發(fā)了雙星集團(tuán)的惱火，為長(zhǎng)達(dá)10年的合作劃上了一個(gè)大大的句號(hào)。然而，在這次渠道中“最受傷”的還是雙星集團(tuán)，因?yàn)楹颖笔�家莊市場(chǎng)位居全國(guó)省回級(jí)市場(chǎng)前10名，市場(chǎng)容量達(dá)5000萬(wàn)元，雖然還有機(jī)會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)重建，但因經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽”而導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)渠道鏈突然斷裂的苦痛恐怕只有雙星集團(tuán)知道。 

    無(wú)獨(dú)有偶，2003年8月阿迪達(dá)斯也在中國(guó)首次把其銷(xiāo)售伙伴推向法庭，理由是名為瑞納的經(jīng)銷(xiāo)商拖欠貨款近60萬(wàn)元。其實(shí)，這只是一個(gè)表象。廠商矛盾的真正起因是瑞納2002年7月在某商場(chǎng)開(kāi)了一家面積超過(guò)400平方米的耐克賣(mài)場(chǎng)。隨后，阿迪達(dá)斯也要求瑞納開(kāi)一家類(lèi)似規(guī)模的賣(mài)場(chǎng)。對(duì)此，瑞納先是拒絕后又同意，談下一處300平米的賣(mài)場(chǎng)。但在裝修時(shí)，阿迪達(dá)斯口頭通知終止生意上合作，乃至后來(lái)把授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)店、遠(yuǎn)期訂貨、經(jīng)銷(xiāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給北京寶勝道吉體育用品公司。由于二者之間的合作，有“排他性條款”，導(dǎo)致此后矛盾升級(jí)，乃至瑞納最終退出代理商隊(duì)伍�？吹贸觯�面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商瑞納的不忠，阿迪達(dá)斯很惱火，進(jìn)而要“純化”經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍。 

    可見(jiàn)，拴住客戶并不是一件容易的事，需要企業(yè)后臺(tái)與共同做出努力。 

    一、客戶“變節(jié)”并不是稀奇事 

    當(dāng)然，客戶“變節(jié)”的原因是多因素的，但主要有四個(gè)核心因素：第一個(gè)因素是你及你所在的企業(yè)不滿意，這源自客戶對(duì)你的產(chǎn)品及服務(wù)不滿意；第二個(gè)因素是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”，引誘客戶“跳槽”；第三個(gè)因素是市場(chǎng)變化導(dǎo)致客戶對(duì)采購(gòu)模式做出調(diào)整，而導(dǎo)致既有合作上的變化；第四個(gè)因素客戶戰(zhàn)略調(diào)整多導(dǎo)致的“變節(jié)”，諸如推出自有品牌戰(zhàn)略，或者實(shí)施一體化戰(zhàn)略等等。下面就對(duì)各種情況逐一加以解讀： 

    1、客戶戰(zhàn)略調(diào)整 

    戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一件很正常的事情。不過(guò)，一些戰(zhàn)略調(diào)整也會(huì)使其供應(yīng)鏈發(fā)生變化。諸如客戶企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向上游延伸，諸如通過(guò)自行投資、并購(gòu)或貼牌加工等手段獲取自有品牌產(chǎn)品，這時(shí)要原有的供應(yīng)商就有可能要陷入被動(dòng)局面。再如，企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重心調(diào)整，包括在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品種上的調(diào)整，也會(huì)對(duì)原有供應(yīng)商造成影響。因此，企業(yè)一定要密切關(guān)注客戶的戰(zhàn)略調(diào)整。 

    2、客戶采購(gòu)變革 

    對(duì)于客戶采購(gòu)，時(shí)刻處于變革之中，采購(gòu)趨于低成本化、透明化、公開(kāi)化。在這種情況下，過(guò)去單純憑借個(gè)人關(guān)系或者感情因素建立起的關(guān)系型合作已經(jīng)不再牢靠，取而代之的則是價(jià)值型合作。諸如諸如歐倍德在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)采取100%全國(guó)集中采購(gòu)模式，然而面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購(gòu)之苦，開(kāi)始將全國(guó)集中采購(gòu)模式大幅向區(qū)域采購(gòu)（60%）和地方采購(gòu)傾斜（20%）。在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)關(guān)系行銷(xiāo)觀念為價(jià)值行銷(xiāo)觀念，充分整合企業(yè)內(nèi)外部資源為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。 

    3、合作沖突難抑 

    如果與客戶在合作中出現(xiàn)矛盾，如果升級(jí)為難于調(diào)解的沖突，則容易導(dǎo)致企業(yè)與客戶分道揚(yáng)鑣。當(dāng)然，合作沖突表現(xiàn)多種多樣，諸如：因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或服務(wù)失誤而導(dǎo)致的合作沖突；因產(chǎn)品供應(yīng)與產(chǎn)品需求存在差異導(dǎo)致的合作沖突，諸如產(chǎn)品品質(zhì)上、交貨周期上等；因銷(xiāo)售支持不足，或者企業(yè)推卸責(zé)任等諸多原因，也都可以導(dǎo)致合作沖突�？蛻粼谛拇娌粷M的情況下，很容易做出另覓其他供應(yīng)商的選擇。 

    4、同業(yè)“挖墻腳” 

    在競(jìng)爭(zhēng)中，難免會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”的情況。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這是一種外部市場(chǎng)沖突。換個(gè)角度來(lái)看，這也可以理解為客戶“跳槽”，只不過(guò)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶之間是誰(shuí)率先伸出“橄欖枝”的問(wèn)題。不過(guò)有一點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所挖的對(duì)象往往是那些具有規(guī)模、實(shí)力的客戶，實(shí)際上這類(lèi)客戶也最容易“跳槽”。這類(lèi)客戶才是企業(yè)的“心病”，甚至心腹大患。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻腳”往往會(huì)從三個(gè)方面著手：一是通過(guò)買(mǎi)斷方式把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕出；二是拉攏客戶“反水”轉(zhuǎn)投；三是利用企業(yè)的既有客戶“借雞生蛋”�？梢�(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，無(wú)時(shí)無(wú)刻地威脅著你，使你的客戶隨時(shí)有可能被“挖”！ 

    二、必須有效防御客戶“變節(jié)” 

    對(duì)于客戶“變節(jié)”，危害顯而易見(jiàn)，最為直接的危害就是導(dǎo)致合作關(guān)系暫時(shí)斷裂，甚至長(zhǎng)久斷裂，更遺留了存貨、貨款、索賠等一系列難以理清的“隱患”，以及由此引發(fā)的商譽(yù)危機(jī)，更是難以評(píng)估。而這更足以成全競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在“亂市”中偷襲區(qū)域市場(chǎng)或借機(jī)快速成長(zhǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖鋒下淪陷。因此，必須在企業(yè)的支持下，努力防御有價(jià)值的客戶“變節(jié)”： 

    1、防御——有備則無(wú)患 

    對(duì)于客戶流失，責(zé)任未必完全在身上，還可能與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制有關(guān)。可見(jiàn)，要想防止客戶流失必須從企業(yè)及你個(gè)人做出雙方面的努力： 首先，從企業(yè)的角度，關(guān)鍵是企業(yè)與客戶建立價(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價(jià)值一體化。為此，可以可建議企業(yè)從以下七個(gè)方面做出努力，從機(jī)制上“穩(wěn)定”客戶：其一，在企業(yè)內(nèi)建立客戶管理機(jī)制；其二，打造最貼合的合作模式；其三，建立銷(xiāo)售激勵(lì)體系；其四，建立客戶信息管理系統(tǒng)；其五，建立客戶溝通平臺(tái)；其六，加強(qiáng)對(duì)客戶的研究與分析；其七，提升客戶服務(wù)能力。  其次，從一線人員的角度，則是在日常工作中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)不足與客戶抱怨，快速解決客戶投訴。同時(shí)，一線人員要密切關(guān)注客戶的變化，如戰(zhàn)略調(diào)整上的變化；經(jīng)營(yíng)形勢(shì)上的變化等等，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)。這就要求一線人員在日常工作多訪聽(tīng)、勤觀察、善思考，從跡象上看走勢(shì)，從現(xiàn)象上觀本質(zhì)。實(shí)際上，從以下情況就可以判斷出客戶的“變節(jié)”動(dòng)向：其一，客戶正在尋找或增加供應(yīng)商；其二，客戶逐步減少訂貨量，或延長(zhǎng)定貨周期，或者降低了訂貨頻次；其三，大客戶經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出現(xiàn)變化，諸如采取一體化戰(zhàn)略，變外部采購(gòu)為自產(chǎn)，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性調(diào)整；其四，客戶采購(gòu)模式做出調(diào)整，諸如由定向采購(gòu)調(diào)整為公開(kāi)采購(gòu)；其五，一線人員所在的企業(yè)與客戶出現(xiàn)渠道沖突，或者企業(yè)不能很好地處理客戶之間的沖突，這時(shí)都要注意防御客戶“反水”。 

    2、挽救——把想飛者拉回來(lái) 

    客戶在“反水”之前不可能一點(diǎn)跡象沒(méi)有，關(guān)鍵在于一線人員的細(xì)心觀察與認(rèn)真發(fā)現(xiàn)。但是，你發(fā)現(xiàn)了客戶可能要“反水”的跡象，不能視而不見(jiàn)或靜觀其變，而是要積極挽救，把客戶拉回來(lái)，只要這個(gè)客戶對(duì)你的企業(yè)來(lái)說(shuō)還有價(jià)值。不過(guò)，客戶“變節(jié)”能否拉回來(lái)，關(guān)鍵要看客戶“反水”的動(dòng)機(jī)與原因。諸如客戶戰(zhàn)略性調(diào)整，諸如經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)調(diào)整、推出自有品牌產(chǎn)品等情況下，恐怕客戶將一去不復(fù)返。為此，作為一線人員必須快速采取行動(dòng)：一是迅速了解客戶要“變節(jié)”原因，只有找到了真正的原因所在，才能制定恰當(dāng)?shù)�、有效的解決方案；二是積極謀劃具有實(shí)效的解決辦法，制定出解決的方案；三是企業(yè)不同層次人員與客戶深度溝通（深溝通），力爭(zhēng)通過(guò)解決方案的實(shí)施重新把客戶拉回到合作的軌道上來(lái)；四是要快速兌現(xiàn)承諾，立即著手落實(shí)溝通的最終解決方案，為繼續(xù)合作掃平障礙。 

    三、應(yīng)對(duì)客戶“變節(jié)”的常規(guī)戰(zhàn)術(shù) 

    盡管企業(yè)及一線人員已為防止客戶“變節(jié)”做了很多努力，但是那些去意已決的客戶可能依舊難于挽留。這時(shí)，一線人員能做的也最應(yīng)該做的就是把損失降到最低。總體來(lái)說(shuō)，客戶“變節(jié)”可能給企業(yè)帶來(lái)的損失是多方面的，主要有三個(gè)方面：第一，經(jīng)濟(jì)上的損失。經(jīng)濟(jì)損失是難免的，并且這種經(jīng)濟(jì)損失包括直接經(jīng)濟(jì)損失與間接經(jīng)濟(jì)損失；第二，形象上的損失。形成負(fù)面?zhèn)鞑バ��?yīng)。對(duì)于負(fù)面效應(yīng)，則包括很多方面，諸如典型的有影響力的客戶“跳槽”也是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠(chéng)度。同時(shí)，有這樣的研究結(jié)果：客戶滿意可以把滿意傳達(dá)給8個(gè)人，不滿意就可能影響25個(gè)人。因此，個(gè)人傳播也是不可忽略的一個(gè)重要方面；第三，延續(xù)性損失。形成連鎖“跳槽”反應(yīng)。“跳槽”企業(yè)成為其他客戶的標(biāo)桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應(yīng)”，使企業(yè)的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。   

    那么，企業(yè)要為此做出哪些努力呢？可以考慮采取如下措施：其一，總結(jié)客戶“變節(jié)”的原因；其二，研究其他客戶是否存在這種情況；其三，如有必要，就此類(lèi)情況與其他客戶做出必要的溝通；其四，為挽留其他客戶，做出努力。對(duì)于一線人員，則主要有四項(xiàng)任務(wù)：一是對(duì)自己手里掌握的其他客戶進(jìn)行調(diào)查，了解他們的“心理狀態(tài)”，并把情況反饋回企業(yè)；二是如有必要，向其他客戶溝通客戶“變節(jié)”的原因，消除其他客戶的一律；三是負(fù)責(zé)落實(shí)企業(yè)的“安撫”政策，以確保與其他客戶合作關(guān)系的穩(wěn)定；四是與“變節(jié)”客戶合作的處理相關(guān)遺留問(wèn)題，包括應(yīng)收款的追討回收、存貨處理等等。